評価・報酬
ヤマシタの人事制度は、EX→CXの好循環を支え、非連続成長を実現する人財集団を作るために設計されています。この背景にある考え方は、なぜ人事制度は大事かページで詳しくご紹介しています。本ページでは、評価・報酬の仕組みをご説明します。入社後をイメージしながらご覧ください。
人事制度の概要
ヤマシタでは、全社員がG1〜G8という8段階の等級に分かれます（G：Grade）。等級は、ひとりひとりの仕事の『能力』や『守備範囲』と『求められる結果』に対する期待のレベルを表し、G8が最高です。また職種・等級ごとに、評価の軸が以下の2タイプに分かれています。
昇給・昇格の考え方
市場給与相場と求められるスキル・バリュー／JD（期待役割・コンピテンシー）のレベルに応じて等級（G）と報酬幅を設定しています。等級が同じで報酬がUPするのが「昇給」※1、等級が上がるのが「昇格」※2です。
評価からの理論年収・賞与の決定方法
理論年収は「行動目標」（スキル・バリューないしJD）で決定します。業績賞与部分（理論年収の10%がベース）は、毎年度設定される「業績目標」の達成度合いによって決定されます。
スキル・バリュー対象者の理論年収
- 対象：
- 営業職 事務職 ドライバー職 ピッキング職 生産職 設備保全・設備技術職 受託職 等
理論年収の決定プロセス
「行動評価」として、スキル・バリュー項目の評価により、理論年収が決定します。スキルは各項目について基本0〜5点で評価され、ポイント化されたものの合計数値で評価されます。3点で「一人前」＝「目標達成に向け自律してスキルを発揮しており、関連する業務を任せることができ、周囲からの信頼を得ている」状態です。
バリュー項目はヤマシタの「4つのバリュー」に対し各5段階で評価され、①昇格のボトムライン判断と、②スキル評価を1段階アップさせる加点要素の2つの機能があります（スキルと同じく、3点で「一人前」評価）。
4つのバリュー（行動指針）とは：「お客様を原点に」「チームヤマシタ」「挑戦」「やり抜く」。行動評価の柱となるこの4つのバリューの全文は、なぜ人事制度は大事かページでご紹介しています。
スキル項目の例 ＜ホームケア事業部 営業職＞
- タスク管理
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- 請求（売掛金、申請後の入金状況など）および法令順守（書類作成・受領、個人情報の取扱いなどの管理項目）を理解し、必要な対応を適切に管理し、営業所運営に貢献している。
- 商品知識・提案
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- 営業所主力商品（ベッド・車いす・手すり・歩行器）の商品特性をとらえる。
- 主力商品の組み立て、説明ができる。
- 商品比較表の完成。
- 商品選定・提案の際にレンタルビジネスの特性を踏まえた判断ができる状態。（自社・卸・余剰在庫等）
- 利用者にヒアリングを実施し、アセスメントシートを作成。シートをもとに生活全般でどのような課題があるか、どのような商品でサポートができるのかを考え提案できる状態。
- 利用者関連の報連相
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- 迅速・正確・丁寧な報連相を心掛ける、ケアマネ、顧客のスピード感にマッチさせている
- 自分視点で報告せず、ケアマネが知りたい情報を報告している
- 「あれどうなった？」や「聞いていない」というケアマネからの不信感を生まない行動ができている
- 利用者宅へ同行時も配慮と気遣いしている
JD（期待役割・コンピテンシー）対象者の理論年収
- 対象：
- 本社専門職 部門長 等
理論年収の決定プロセス
「行動評価」として、JD（期待役割・コンピテンシー）項目の評価により、理論年収が決定します。期待役割は各ポジションごとに約10〜20項目を定義し、達成割合を5段階で評価して等級内のランクや昇格を決定します（80%以上の達成で「3」評価）。コンピテンシー項目は各ポジションごとに16のコンピテンシーから6つが選ばれ、各等級に期待されるレベルを一定ポイント以上 上回ると、理論年収がアップします。
期待役割項目の例 ＜ホームケア事業部 営業所長＞
- 企画立案
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- 長期ビジョンを理解して、3C×STPを用いて、現状とのギャップを検証し～
- 中期経営計画の実現を推進するために、3C×STPを用いて～
- 設計実行
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- 生産性向上のために、組織の人財アセスメントを行い～
- 営業所内における、トラブルや課題を発見したら～
- 評価検証
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- 担当する営業所のPL/KGI/KPIについて予実差異分析と変化点管理(3C×STP含む)を行い～
- 営業所状況表を定性・定量面から評価し、課題を解決し～
- マネジメント
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- オンボーディングプランやファブリックダッシュボードとAIコーチの日常活用し～
- 過労防止や安全衛生の観点から、労務管理やコンプライアンスを遵守し～
コンピテンシーのレベル別定義例
【Point！】 コンピテンシー（行動特性）とは
高業績を上げる人財の行動パターンのこと。成功の再現性を上げるために、JD対象者はポジションごとに必要とされるコンピテンシーを全16の中から各6つ設定しています。
業績目標の達成に応じた賞与
「行動評価」から算出された理論年収の10%が賞与（業績評価部分）のベースとなります。期初に設定する複数の定量・定性の「業績目標」についてウェイト付けと評価レンジを上長と合意し、期末に5段階で評価。ウェイトをかけたポイントの合計値で賞与が決定します。賞与レンジは等級により異なり、上位等級ほど上下のレンジが広くなります。
昇格タイミング・チャレンジ目標
ヤマシタでは年4回、昇格タイミングがあり、力のある方が早期昇格できます。
審査の開催：年4回、各四半期末（6月、9月、12月、3月）
＊昇給は原則、年1回（期末評価をもとにした査定。昇格時は左記とは別に昇給する。）
昇格審査が年4回の背景：
①長期ビジョンで非連続成長を目指すために、人財が非連続成長ができる人事制度が必要なため
②優秀な成長人財を採用、成長、定着するよう、機会を提供するため
③女性活躍促進のためには、ライフイベントの関係で早期マネジャー昇格が必須のため
「チャレンジ目標」で、社員の「挑戦」もしっかり評価し、EX（仕事のやりがい）向上をサポートします。
- チャレンジ目標とは
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業務目標とは異なり、自身の視野が広がるような、より広い分野への挑戦を行うもの。会社や組織が目指すビジョンや方針に関連したもの。
チャレンジ目標が妥当なものであると判断され、その目標を達成したと評価者が判断した場合、賞与の業績評価の総合点に0.4点が加算されます。