将来像とキャリアパス
キャリアパスについてご紹介します。
ヤマシタ社員の将来像
私たちは、日本のオールドファッションな労働集約産業の構造変革を目指し、在宅介護領域で「介護難民のいない」社会を作り、リネンサプライ領域で「観光立国への貢献」を実現したいと考えています。
そのために、長期ビジョンを実現し、業界No1を経て、業界の可能性を最大化できるリーダーになりたるための、「最高のチーム」になるメンバーを求めています。
私たちがいる社会環境
私たちのいる社会は変革が激しく、今までの経験や知識が役立たない社会です。
私たちは、短期間に非連続な変化が起こる、先を見通せない環境にいる
| VUCAの時代 | 例 |
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Volatility 変動性 |
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Uncertainty 不確実性 |
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Complexity 複雑性 |
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Ambiguity 変動性 |
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出所：VUCAの時代を生き抜くために 企業や私たち個人には、どんな力が必要か？｜Sony Startup Acceleration Program
バックキャストして考え、主体的に動く人財
このような社会では、ありたい姿を「生々しくイメージし」その実現を、逆算で考え、行動する人財になることが求められます。世の中やチームへの貢献を考え、相談しながら、自分で決めきり、やりきる人財です。
この環境下では、未来を主体的に決め、逆算で行動することが求められる
目的志向型の組織
一方、組織はありたい姿をチームのメンバーと共通の高い目標を決め、自分達だけではなく、社会的価値を追求する組織を目指します。これは「正しく生きる、豊かに生きる」という理念の体現でもあります。
目的志向型組織
理念を経営方針や事業戦略に反映し、実現していく企業のことです。
VUCAでは、競合優位だけで社会的価値を高めることはできません。
私たちは、社会課題が解決された『ありたい姿』を実現することで企業価値をあげ、それを通じた、社会的価値の向上を目指します。
理念を体現する方向性を言語化して、利害関係者に共有し、変化の兆しを察知して迅速な意思決定をするフレームワークを活用して、学習する組織を作る必要があります。
出所：『学習する組織』ピーター・センゲ氏が語る、「チームがうまく機能するために何よりも重要なこと」｜ ダイヤモンド・オンライン
基本的な組織の考え方
個々人の強みを生かし、全体が弱みを補完し合うことで、「足し算の組織」ではなく、「掛け算の組織」になることができます。組織のパフォーマンスを向上させるために、「成功循環サイクル」を活用し、言語化と学習をし続ける、成功の再現性の高い組織を目指します。この内容は、全マネジメントが習得しています。
成功循環サイクルを使い、言語化と学習する組織を創ります
出所：組織の成功循環モデルとは何か？グッドサイクルを育てる4つのステップ｜ LEADERS
基本的な個人の考え方
個人は、自己実現する力を内に持ち、常に成長をしたいと考える存在
人は生まれながらにして、創造性に富み、より良い自分になるためのリソースを持つ、自ら答えを見つけられる存在という考え方です。
VUCAでは上司の能力だけで最適な解を見つけることができません。
お客様の課題を解決するためには、すべての個人が持つリソースを活かし、成長させ、相互に連携し合うことが必要です。
そのために、主体的に学習俊敏性を高め、キャリアデザインし、同じ目的・目標を目指す仲間と意図的な協働関係を創ることが求められます。
個人のモデル
ヤマシタでは、EX（仕事のやりがい）を高め、Happyになるために、自身のありたい姿を描き、それを実現する支援をします。
上位欲求を満たすと、EXが高まり、Happyになるという考え方
出所：欲求段階説 Maslow, 二要因理論 Herzberg
Will/Can/Must
より良いキャリアを実現するために、ヤマシタではWill/Can/Mustを活用します。Will/Can/Mustの3つの輪の重なりを最大化し、仕事のやりがいを高めるポイントを明確にして、目標管理の設定、能力開発、キャリア形成に役立てます。
WCMを使い、俊敏な学び、キャリアや意図的な協働関係を創ります
個人の挑戦を最大限尊重するキャリアパス
キャリアパス 事例1
ホームケア事業部 営業統括部 Aさん 新卒入社10年目
入社後のキャリアパス
リーダーとして成長できたのは、チームで成果を目指した経験があるから
入社して以来、営業からリーダー、所長と経験をしてきました。以前に比べて会社の雰囲気も変わり風通しがよく、発言もしやすくなったと感じています。ただし、それは自分のステップアップが要因ではなく、会社が「守り」の姿勢から「攻め」の姿勢に変化しており、「新しいことにチャレンジしよう、例え失敗をしても得るものがある、そこから次に繋げていこう」という雰囲気になったからだと感じています。所長として、自分以外のやり方や価値観を知ることで、一緒に新しいやり方を見つけ、成果を目指していくという経験ができたことは、非常に良かったと思っています。
キャリアを活かした仕組みを作り、会社をより大きな存在にしたい
現場で仕事をしていた感覚を反映させないと、社内には浸透しないと思っています。デスク上で考えるのではなく、これまで培ってきた経験を掛け合わせ、効果がある仕組み作りをしていきたいと考えています。自分が作った仕組みによって、ヤマシタが業界でより大きな存在なることを目標として取り組んでいきたいと思います。社員には優しい人が多く、ご利用者の目線や立場になって考え、提案する力は長けていると思うので、その力を引き出し伸ばしてあげることが自分の責務だと考えています。新しいことにチャレンジすることが好きなので、自分で考えた仕事のやり方によって成果が出たときには、非常にやりがいを感じますね。
キャリアパス 事例2
人事本部 Bさん 新卒入社12年目
入社後のキャリアパス
大好きな営業現場を離れ、人事本部へ
営業の現場が大好きでした。今でも、採用の仕事で現場に行くと当時の感覚がすぐに戻り、思わずお客様先にアポを入れたくなるほどです。介護用品を必要としている方々に最適な提案をする仕事に喜びを感じていました。現場のことを十分に知っているという自負がありましたので、人事部に異動になっても自信を持ってやっていけると思っていました。自分がよく知っている「営業」ができる候補者の採用は、任せて！と思っていたのです。ところが、ほどなくして「現場を知っている」だけでは採用の仕事は務まらないことに気が付きました。ほかにも必要な知識や経験が、山ほどあったのです。
現場にいたからこそ分かる感覚や想い、繋がりを活かしていきたい
しかし、一方で現場にいたからこそ、現場を知らない社員には語りきれないお客様先での具体的なエピソードや、お客様からいただいた感謝の言葉を採用候補者にお伝えすることができました。また、面接官の設定や採用イベントに登壇いただく先輩社員のアレンジをする際にも、自分が営業時代に培ってきた営業同士のネットワークが活かされました。過去共に現場で頑張った経験があるから、一本電話をするだけで協力してもらえたのです。
これから社会に、会社に、社員にどんな貢献ができるか
人事本部で仕事をする際は、社外のお取引先だけでなく、社員も重要なお客様ともいえます。どうしたらもっと社員が働きがいを持って仕事に取り組めるだろうか。どうしたらもっと会社・組織が成長していけるだろうか。さらに、社会に対してこれからどんな貢献ができるのか。現状に甘んじることなく、考え手足を動かしながら新たなゴールを設定し精進していきたいと考えています。
キャリアパス 事例3
ホームケア事業部 営業統括部 営業推進課 Bさん 新卒入社10年目
入社後のキャリアパス
タスクフォースの経験により、マネジメントや課題解決の意識が深まった
これまでのキャリアでターニングポイントになったのは、タスクフォースメンバーに選ばれたことです。従来の営業所という組織構造から外れ、第三者の視点で営業所の運用改善に取り組むことができました。今になって振り返ると、営業担当の頃には営業所全体の改善まで目が行き届かずに所長任せになっていたと思います。当時は売り上げや新規の受注獲得など、自分がどうやって仕事をするかという考えが強かったと感じています。タスクフォースメンバーになったことで、マネジメントや営業所の課題解決の意識が深まり、接する人が広がることで新たな刺激を受け、気づきや学習の必要性を強く感じました。また、社内での人脈も大きく広がったことにより、ほかの社員の営業手法などを見ることで、自分のやり方が会社のやり方だと思っていた考え方を改めることができました。営業担当時代には、自分のキャリアパスは所長まで、と視野を狭めていましたが、幅広い人財との出会いや多くの経験を積んだことにより、もっと広い視野と多くの道があることに気づくことができたと思っています。
自分自身が燃えるように仕事をすることで、周囲に影響力を与えたい
ヤマシタの仕事は、高齢者へのサービス業です。ご利用者の人生の最期に関わることにもなりますが、終わりよければすべてよし、と感じてもらわなければならない仕事です。ご利用者に対しては、どれだけの影響力や専門性を持って接することができるかを第一に考え、その上で数字と向き合い、やりがいと向上心を持てるかが重要です。この循環が生み出されることで、社会貢献をしていることを感じられる仕事だと思うので、そう感じられる社員を育てていきたいですね。