ヤマシタの人事制度

目的

企業理念・長期ビジョンを実現するため、非連続成長を実現するプロ集団を作る仕組みを構築すること。

背景

ヤマシタの企業理念である「正しく生きる、豊かに生きる」社会の実現に向け、「超高齢社会」「観光立国推進」といった社会的課題・テーマに向き合い、これからの未来社会に貢献し続けていくために、お客様に選ばれる業界No.1の価値を創造し、他社に先駆けて変革をリードできる力が必要です。

①やりがいを持った社員が能力を上げる(EX)
②多様な能力をもつチームでファンを増やす仕組みを作る(CX)
③デジタルを活用した業務標準化とカイゼンで生産性を高める（DX）

ヤマシタの人事制度はこうした取り組みを正しく遂行し、実現していくための仕組みとなるよう設計されています。

ヤマシタでは、企業理念である「正しく生きる、豊かに生きる」を出発点に、それに関連づく「長期ビジョン」「バリュー」が、それぞれ人事制度における「業績評価」「行動評価」に結びついています。
日々の業務における評価が、企業理念・ビジョン・バリュー実現まで一気通貫でつながっていく人事制度の体系を持っています。

「行動評価」として、スキル・バリュー項目の評価により、理論年収が決定します。

• スキルは各スキル項目について基本0～5点で評価され、ポイント化されたものの合計数値で評価されます。
  （3点で「1人前」＝「目標達成に向け自律してスキルを発揮しており、関連する業務を任せることができ、周囲からの信頼を得ている」状態）
• バリュー項目はヤマシタの「４つのバリュー」に対し、各5段階で評価され、①昇格のボトムライン判断と、②スキル評価を1段階アップさせる加点要素の2つの機能があります。（スキルと同じく、3点で「1人前」評価）

タスク管理

• 請求（売掛金、申請後の入金状況など）および法令順守（書類作成・受領、個人情報の取扱いなどの管理項目）を理解し、必要な対応を適切に管理し、営業所運営に貢献している。

商品知識・提案

• 営業所主力商品（ベッド・車いす・手すり・歩行器）の商品特性をとらえる。
• 主力商品の組み立て、説明ができる。
• 商品比較表の完成。
• 商品選定・提案の際にレンタルビジネスの特性を踏まえた判断ができる状態。（自社・卸・余剰在庫等）
• 利用者にヒアリングを実施し、アセスメントシートを作成。シートをもとに生活全般でどのような課題があるか、どのような商品でサポートができるのかを考え提案できる状態。

利用者関連の報連相

• 迅速・正確・丁寧な報連相を心掛ける、ケアマネ、顧客のスピード感にマッチさせている
• 自分視点で報告せず、ケアマネが知りたい情報を報告している
• 「あれどうなった？」や「聞いていない」というケアマネからの不信感を生まない行動ができている
• 利用者宅へ同行時も配慮と気遣いしている

【Point！】ヤマシタの「４つのバリュー（行動指針）」とは

ヤマシタが理念実現のために大切にしている4つの行動指針。
「お客様を原点に」「チームヤマシタ」「挑戦」「やり抜く」から構成されています。
人事制度においても、これらの行動指針をどの程度体現できているかが、「行動評価」の大きな柱となります。 等級ごとにバリューの基準が設定されています。

ヤマシタの「４つのバリュー（行動指針）」

「お客様を原点に」

何のために我々は行動しているのか？
全てはお客様の期待を超える感動を届けるためである。
こちらの都合を押し付けるのではなく、お客様の本質的な課題を捉え、短期的な視点ではなく長期的な視野で、解決と信頼に繋がる提案や行動をすることこそ、我々の原点である。

「チームヤマシタ」

1人で出来ることは限定的だからこそ、我々は多様な価値観や個性を活かしながら、個々が率先垂範し、チームパフォーマンスを最大化する。
多くの仲間なしに当社のサービスを広めることはできないからこそ、互いを高め合う「チームヤマシタ」の意識と行動を大切にする。

「挑戦」

変化し続けるものだけが生き残る。失敗を恐れず、勇気と情熱をもって挑戦する行動こそ、成長に繋がる。豊かな未来社会を創るため、ひとりひとりが現状に留まらず挑戦し続け、日々の改善を実践する。
全社員の挑戦が組織を発展させ、結果として社会にイノベーションを起こし続ける。

「やり抜く」

誰もが仕事を進める中で困難な壁に向き合う時はある。
大切なことは、その時に妥協せず、最後までやり抜く力があるかどうかである。
お客様を豊かにするサービス提供者として、自分の仕事にプロ意識をもち、環境や時間やスキルのせいにするのではなく、解決方法を自分事として捉え、やり抜く責任感と行動を大切にする。

「行動評価」から算出された理論年収の10%が賞与（「業績評価」部分）のベースとなります。
期初に設定する複数の定量・定性の「業績目標」について、ウェイト付け、およびその評価レンジについて上長と合意し、それを元に期末に業績評価を行います。
期末では、各項目について5段階の評価を行い、それにウェイトをかけたポイントとして合計値で賞与が決定します。
賞与レンジは等級により異なり、上位等級ほど上下のレンジ（賞与額の上下の幅）が広くなります。