【マネジメントヴォイス】30歳で執行役員に 若手に「本当に任せる」ヤマシタで成長できた理由

※所属・役職および記事内容は、公開当時のものです。

ヤマシタのキーマンに、これまでのキャリアや仕事への想い、部門のビジョンなどについてインタビューし、リアルな声をお届けする「マネジメントヴォイス」。今回は、2026年10月に30歳で執行役員に就任した、ホームケア事業統括本部 営業本部長の杉山修平さんに話を聞きました。

2020年に新卒でヤマシタに入社後、営業、所長補佐、所長、ブロック長とキャリアを重ね、現在は30歳でホームケア事業統括本部営業本部長を務める杉山さん。若くして大きな責任を伴う役割を任されてきた背景には、単に目の前の成果を追うだけではなく、常に事業全体をどう伸ばすかを考え、自分の役割を越えて行動してきた姿勢がありました。

なぜ杉山さんは、そのような視点を持ち、成果を出し続けることができたのか。営業本部長に至るまでのキャリアと仕事に対する価値観、そしてこれから目指す営業組織について聞きました。

若くして任された経験が、成長スピードを変えた

 Q：現在の営業本部長という仕事について教えてください。

杉山：現在はホームケア事業統括本部の営業本部長として、全国12ブロック・85営業所の営業組織を見ています。営業本部長という名前ではありますが、デジタル活用や人事・採用なども含め、全国の営業所が成果を出せる組織・環境をつくるため、営業所運営に関わる幅広い領域を管轄しています。ブロック長だった頃は、自分が担当しているエリアの数字をどう上げるかという視点が中心でした。でも今は、一つのブロックだけで成果が出ても意味がありません。全国12ブロックで再現できる施策や仕組みをつくる必要があります。つまり、自分自身が「数字をつくる」というよりも、全国で成果が生まれる“数字のつくり方”そのものを設計する仕事に変わったと感じています。

Q：これまでのキャリアの中で、最も自分を成長させた経験は何でしょうか？

杉山：入社から3年で、所長を任せてもらったことです。それまでは営業として、自分自身が動いて、自分の数字をつくればよかった。でも所長になると、自分一人が頑張っても組織の成果に大きなインパクトは出せません。メンバーに動いてもらい、チームで成果を出すことが必要になります。「自分が何をするか」から、「人や組織に動いてもらうために自分は何をするべきか」へ、考え方が大きく変わったタイミングでした。
一方で、人や組織と向き合う中で、「人を見る」ということに苦戦した経験もあります。採用面接を担当した当初は自分の中に明確な判断軸がなく、なんとなく良さそうといった感覚で採用を決めてしまい、入社後にその人のことを十分に見極められていなかったと気づくこともありました。そこから、人を感覚だけで判断するのではなく、その人の強みや特徴をきちんと捉えることを意識するようになりました。それは採用の場面だけでなく、入社後のマネジメントでも同じです。その人がなぜ成果を出せているのか、逆に何につまずいているのかを捉え、どう成長を支援していくか。人を多角的に見ることの大切さを学びました。
さらに、所長として拠点の業績について、最後は自分が責任を負うという覚悟も生まれました。成果を出すためには、目の前の数字だけを見るのではなく、会社や経営が何を目指しているのかを理解し、それを自分なりに現場へ落とし込んで、メンバーに伝えていかなければなりません。一つの拠点を任されたことで、自然と経営に近い視点で物事を考えるようになれたことは自分にとって大きな成長だったと思います。 

Q：杉山さんはかなり速いスピードでキャリアアップしています。なぜ、それができたと思いますか？

杉山：まず前提として、与えられたミッションに対して成果を出すことはやり抜いてきたつもりです。西東京ブロック長時代には、全12ブロックの中で一番の業績を出すこともできました。しかし、数字を出していれば、それだけで次の役職を任せてもらえるとは思っていません。大切なのは、与えられたミッションを達成した上で、そこにどれだけプラスアルファをつくれるかだと思っています。
例えば、私は入社２年目の頃、業務の標準化に向けたプロジェクトに携わりました。当時は営業所によって文化や業務の進め方が大きく異なり、ある営業所でうまくいっている取り組みが、他の営業所では行われていないといった課題がありました。実際、私自身も国分寺営業所から大阪中央営業所に異動した頃であり、「営業所が変わると別の会社みたいだ」と現場で実感していたからこそ、各営業所のベストプラクティスを集め、全体に標準化して広げる仕組みは必要だと感じていました。
そこでまず、自らメンバーを集め５名ほどのチームでPoCを立ち上げました。メンバー選定から会議体の設計、目指す成果までの道筋を考えながら、事業部内のベストプラクティスをまとめていきました。そのPoCがうまくいったことで、その後は経営企画やDXの責任者の入社を機に、全社規模の「業務改善会議」へと発展していきました。経営層とも連携しながら、プロジェクトオーナーとして全社展開を進めた経験は、営業所運営とは異なるプロジェクトベースでの仕事や、チームマネジメントを学ぶ大きな機会になったと思います。
こうした経験から、大事なのは能力というよりも「どの視座で仕事を見るか」という考え方だと思っています。自分の営業所やブロックの成果だけではなく、常にこの事業全体を伸ばすためにはどうしたらいいかを考える。そうすると、まだ仕組みになっていないことや、これから事業として必要になることが見えてきます。自分の役割の中だけで考えず、会社や事業全体まで視野を広げる。その考え方が、これまでの成果にもつながってきたのだと思います。

Q:ご自身の成長のために、継続して取り組んでいる自己研鑽はありますか？

杉山：私にとって一番の自己研鑽は、「人と会うこと」だと思っています。知識そのものは、書籍やAIを使えば比較的早くキャッチアップできます。一方で、その知識をどう実行に移し、成果につなげたのかというプロセスには、実際に経験した人からしか得られない示唆があると思っています。
そうした実践のプロセスを学ぶため、新卒2〜3年目頃から、大学時代の同級生など、社外の人と積極的に会うようになりました。外資系コンサルや官公庁・国際機関など、自分とは異なる環境で働く人たちに、「なぜうまくいったのか」「どこで失敗したのか」まで深掘りして聞く。そうすることで、社会をより広く見る視点や、企業の組織のあり方など、自社の中だけでは得られない学びを得てきました。今ではさらに範囲を広げて、スタートアップやベンチャーの経営者が集まる場に参加したり、AIに詳しい経営者から活用方法を学んだりしています。
もちろん、人から学ぶだけでなく、財務戦略、プロダクトマネジメントなど、新しい領域を担当するときには、その分野の基本となる書籍を読んでいます。最近では、自分が「まだよく分かっていないな」と感じたテーマがあれば、AIに質問しながら、基礎から順番に理解を深めていくこともしています。自分に足りない知識や視点があれば、自分から取りにいく。そうやって学び続けることは、社会人になってからずっと意識しています。

「大きな夢を持つ人と、一緒に実現したい」

——ヤマシタを選んだ理由

Ｑ：就職活動では、どんなことを大切にして会社を選んでいましたか？

杉山：私自身は学生時代から、「将来絶対にこれを成し遂げたい」というような大きな夢を持っているタイプではありませんでした。一方で、大きな夢や社会を変えるようなことに挑戦している人を支えたい、その挑戦に自分も一緒に乗っていきたいという気持ちはありました。もちろん、ただ乗っかるだけでは意味がありません。その人がどんな価値観を持っていて、何を実現したいのかをきちんと理解して、自分も価値を出しながら、一緒に夢に向かっていきたい。そういう考え方は、就職活動の頃から今まで変わっていないと思います。そのため、就職活動では「自分がその会社のビジョンに本当に乗れるか」ということを大切にしていました。

Q：その中で、なぜヤマシタを選んだのでしょうか？

杉山：一番は、ヤマシタのビジョンです。大きな夢だけを語る会社もあれば、逆に堅実で、実現可能性の高い目標を掲げる会社もあります。でも、その両方を持っている会社は意外と少ない。ヤマシタが目指しているものは、「本当にできるのか」と思うくらい高い目標ではあるけれど、そこへ向かう道筋は具体的に見える。夢があるけれど、地に足がついている。そこが自分にとって非常に魅力的でした。そして最終的には、そのビジョンを本気で実現しようとしている「人」も大きかったと思います。高い目標に対して、素直に、真面目に、熱を持って向き合っている。その姿を見て、「この人たちが目指しているものなら、自分も一緒に目指したい」と思えました。自分自身の成長ももちろん大切ですが、それ以上に、会社が目指しているものに共感して、その実現に自分がどう貢献できるか。その考え方は、入社してからも変わっていないと思います。

Q：実際に入社してみて感じた、ヤマシタの特徴はありますか？

杉山：良い意味でのギャップは、想像以上に「人が良い」ということですね。いきいきと働いている人も多いですし、会社の規模が大きくなっても、比較的フラットな組織だと思います。立場を気にしすぎず、お互いに意見やフィードバックを伝えられる。その風土は、入社してから感じた良いギャップでした。
一方で、求められる仕事の水準は高いです。しかし、それは「悪いギャップ」ではなく、私は「覚悟がいるギャップ」だと思っています。ヤマシタは圧倒的ナンバーワンを目指しています。そこから逆算すれば、一つひとつの仕事にも高い水準が求められます。ある程度できればいいと考える人にとっては大変かもしれません。でも、高いレベルを目指したい、もっと成長したいと思う人にとっては、すごく良い環境だと思います。

次の若手にも、「早く任せて、早く成長できる」組織を

Q．杉山さんが目指す「強い営業組織」とは、どのような組織でしょうか？

杉山：まず、誰がやっても一定水準の成果を出せる、再現性のある組織だと思っています。個人の能力だけに依存して、それぞれに任せきって成果を見る組織は、強い営業組織ではないと思っています。基本となる営業のやり方や行動を型化して、誰でも一定水準までは成果を出せるようにする。ただし、全員が同じになればいいわけでもありません。基本を徹底した上で、その先に一人ひとりの個性や強みが乗って、その人だから出せる高いパフォーマンスを発揮できる。そんな組織をつくりたいと思っています。
そのために、今特に力を入れたいのがマネジャー層の育成です。ヤマシタは今後も事業を拡大していくので、営業所が増えれば、所長やリーダーといったポストも必然的に増えていきます。そこで、所長やリーダーになる前の段階から必要な能力を身につけてもらい、次のマネジャーを計画的に育成する仕組みを強化していきたいと考えています。自分自身も、入社3年で所長を任せてもらったことで、成長スピードが大きく変わりました。だからこそ、意欲のある若手には早くから責任を任せて、そこで成長してほしい。「任せること」と「育てること」の両方がある組織をつくっていきたいと思っています。

Q．最後に、ヤマシタへの入社を検討している方へメッセージをお願いします。

杉山：ヤマシタで活躍できるのは、与えられた役割で成果を出すだけでなく、自分の仕事の範囲を一歩越えて、チームや組織をより良くするために行動できる人だと思います。例えば、自分一人の営業成績を上げて終わるのではなく、「このやり方を仕組み化すれば、他の人も成果を出せるのではないか」と考えて周囲に広げていく。あるいは、役職や社歴に関係なく、お客様や組織のために必要だと思ったことは率直に提案する。そうやって、自分の成果を周囲の成果につなげていける人には、どんどん次の挑戦をしてほしいと思っています。
私自身、入社前から、若いうちにいろいろなことに挑戦できそうな会社だとは感じていましたが、振り返ると「任せてくれるかなと思って入ったら、本当に任された」という感覚ですね。もちろん、任される分だけ求められるものも大きいです。しかし、若いうちから責任ある仕事に挑戦したい、自分の可能性を広げたいという人には、多くのチャンスがある会社だと思います。そんな環境で挑戦してみたいと思った方と、一緒に働けることを楽しみにしています！

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