Release:2025.12.08 Update:2025.12.08
宿泊需要の高まりとともに急成長を続けるリネンサプライ業界。ヤマシタは、デジタル化や設備投資を軸に、現場から事業を進化させる取り組みを加速しています。
戦略構築、事業運営、物流改革──それらを現場起点で実践する30歳の木元さん。大学院でサプライチェーンマネジメントを研究し、コンサルティングやネットスーパー事業・ラストマイル配送の立ち上げを経て、2025年11月に栃木事業所長 兼 SCM副部長に就任した彼が語る、「物流で事業価値を高める仕事」とは。
コンサルで得た「構造化」と「誠実な対話」の重要性
Q.1社目を選択した背景を教えてください。
私のキャリアの原点は、大学院で研究していたサプライチェーンマネジメントにあります。「モノの流れをどう設計すれば、現場と社会により大きな価値を生み出せるのか」という問いに向き合う中で、サプライチェーンの持つ力を強く意識するようになりました。
そのうえで新卒ではマッキンゼー・アンド・カンパニーに入り、通信・インフラ・製造業界で、新規事業立ち上げや全社変革など、幅広いテーマに携わりました。優秀な先輩・同僚やクライアントの皆さんに恵まれ、分析力・構造化・仮説検証といった、自分の基礎となるスキルを徹底的に鍛えていただきました。この時にいただいた学びは、今の自分の仕事の根幹を支えています。
一方で、プロジェクトが終われば離れる立場だからこそ、現場で物事をやり切る責任の重さや難しさも感じるようになりました。「もっと現場に深く入り、泥臭く試行錯誤しながら成果を出したい」。そう思ったことが、事業会社で働くことを考えるきっかけになりました。
事業会社で学んだ「論理×現場」の統合
Q.コンサルタントから経営の当事者になったことでどのような学びがありましたか。
前職の事業会社では経営企画として働きながら、ネットスーパー事業の立ち上げやラストマイル配送の戦略立案などにも携わりました。サプライチェーンの設計だけでなく、日々のオペレーションを支える実務にも深く関わることができたことは、大きな財産です。
どの時間帯にどれだけ配送するのか、どの拠点と人員配置が適切なのか、お客様の体験を守りながらコスト構造をどう整えるのか──こうした議論を経営や現場のメンバーと重ねる中で、“正しいこと”だけでは組織は動かないということを強く学びました。
現場の方々が積み重ねてきた経験や判断基準への理解と敬意。数字やロジックと、現場のリアリティの両立。これらを大事にする姿勢は、この時期に確かなものになりました。
そして何より、これまで一緒に働いてくださった方々への感謝があります。皆さんに教えていただいたこと一つひとつが、今の自分の考え方に直結しています。
ヤマシタへの転職理由：「物流×現場」で社会インフラを支える仕事
Q.とても濃密な時間を過ごされていたのが伝わってきます。そんな中で今回ヤマシタへ転職をされたきっかけは何だったのでしょうか。
ヤマシタを知ったのは、マッキンゼー時代にご一緒した川村からの紹介でした。当初から転職を強く意識していたわけではありませんが、何度か話す中で「現場起点で変革を起こす会社」という点に強く惹かれるようになりました。
また私は旅行が好きで、年間70日以上国内外を巡っています。国内は47都道府県を制覇しました。旅先で様々な地域の観光業に触れる中で、日本の観光産業を“支える側”として貢献したいという思いが強まっていきました。
そして観光を支えるうえでどのような課題があるのかを考え、自分がこれまで経験してきた物流領域の知見でどのように価値を出せるかを思い描いたとき、リネンサプライ業界の変革が自分のミッションとして最もしっくりきました。
「旅行・観光と親和性が高く、物流領域の専門性を生かして社会にインパクトを与えられる仕事がしたい」。
そう思えたことが、ヤマシタへの入社を決めた大きな理由のひとつです。キャリアアップというよりも、自分の価値観・強み・やりたいことが自然に重なった結果として、ここに辿り着いたという感覚が近いです。そしてもうひとつ大きかったのが、ヤマシタが掲げる「観光立国のインフラを支える」というVisionに深く共感したことでした。リネンサプライは、観光や医療を裏側から支える社会インフラ。自分がこれまで培ってきた物流の専門性が、観光産業の発展や人々の体験価値の向上に直結する──そのイメージが鮮明に描けたことは決断の後押しになりました。そのような経緯で代表の和洋と話す機会をいただき、経営に対する情熱的な姿勢、60年の歴史と約3,000名の社員を率いる立場としての「経営者としての覚悟」に強い感銘を受けました。 “この人と、この組織で、日本の観光・医療を支える事業をつくりたい”──そう心から思えたことが、最終的にヤマシタへの入社を決めた理由です。
リネンサプライ業界におけるヤマシタの立ち位置
Q.今、リネンサプライ業界はどんな局面にあり、その中でヤマシタはどこを目指しているのでしょう？
リネンサプライ市場は約5,000億円規模とされており、インバウンド需要の回復やホテル開業ラッシュを背景に、2030年に向けて大きな成長の波が訪れることが予想されています。ホテル・医療という生活と観光の基盤を支えるこの領域は、安定性と成長性の両方を兼ね備えた魅力的な市場です。私自身も、観光業界は日本が世界に誇れる強みであり、今後も確実に成長していく産業だと確信しています。
その中でヤマシタのリネンサプライ事業は業界の中堅ポジションに位置していますが、今後5年間で売上を2倍にし、トップクラスのプレイヤーへと躍進することを本気で目指しています。実際に、来年度には奈良に新工場を開設するなど、急拡大に向けた大型投資を積極的に進めています。60年以上の歴史を持ちながら、意思決定のスピードは非常に速く、事業会社でありながらスタートアップのようなダイナミズムを感じる環境です。
この成長戦略の中心にあるのが、ヤマシタが掲げるコストリーダーシップ戦略です。“コストリーダーシップ”とは、単にコストを削減するのではなく、生産・物流・営業といったバリューチェーン全体の生産性を高いレベルで実現し、競争力ある価格と高品質なサービスを両立させる戦略です。生産性の向上によって生まれた優位性を顧客価値に転換し、「選ばれ続ける状態」をつくることを目指しています。
その実現のためにヤマシタでは、拠点間に存在していたオペレーションの違いをなくすための業務フローの標準化を進めています。加えて、動態管理アプリをはじめとしたDXによって工場・物流の状況を可視化し、改善を高速で回す仕組みを構築しています。現場で生まれた改善を属人的な工夫で終わらせず、仕組みとして全拠点に広げ、組織全体の競争力へと転換していく。この「全社最適の追求」こそが、ヤマシタが業界No.1を目指すうえでの大きな武器です。
急拡大フェーズの中核で、現場と経営の双方をつなぎながら事業成長をリードしていく。戦略とオペレーションに一貫してコミットできる環境は、事業会社の経営ポジションを志向する方にとって大きな魅力になると感じています。
コストリーダーシップを物流で実現するポイント
Q.物流観点から見たコストリーダーシップ戦略実現における肝はどこにあると考えていますか。
リネンサプライ事業において、物流は単なる「運ぶ機能」ではなく、事業の競争力そのものをつくる中核だと考えています。どの拠点がどの顧客を担当し、どんな時間帯で、どんなコースで回るのか──その設計次第で、生産の負荷、営業の提案のしやすさ、必要人員、そして原価構造まで大きく変わります。だからこそ私は、“物流起点で事業構造を最適化する”ことを最も重視しています。
さらにヤマシタの物流には、“回収物流”という大きな特徴があります。納品したリネンを回収し、工場で洗濯・乾燥・仕上げて再び製品化する循環型モデルが前提となるため、一般のB2B配送とは設計思想がまったく異なります。通常の物流では「戻り便の積載率をどう高めるか」がテーマになりますが、リネンサプライでは 回収量の方が多くなるケースが多いのが特徴です。つまり、往路（納品）と復路（回収）をセットで最適化しなければ成立しません。これは物流設計の難易度を高める一方で、戦略的な面白さを生むポイントでもあります。
Q. 具体的にはどのようなことに取り組んでいくのでしょうか？
まず取り組むべきは、この循環前提の需要波動を踏まえた「コース設計の最適化」です。ホテルや病院は曜日・季節で使用量が大きく変動し、それに応じて回収量も増減します。物流の前提条件が日々変わるため、固定的なコース設計ではなく、需要の波やシーズンごとの繁閑差に合わせて柔軟に組み替える視点が欠かせません。コースの組み方や作業時間帯を戦略的に調整することで、生産負荷の平準化、積載率の改善、人件費の最適化など、原価構造の抜本的な改善が可能になります。
次に、“自社ドライバーを軸にした一次情報の活用”です。ドライバーは客先の在庫、使用量、現場の変化を最も正確に捉えています。この情報を物流・生産・営業へ即時にフィードバックする仕組みを整えることで、生産計画の精度向上、欠品・過剰在庫の抑制、コース改善、営業提案の高度化など、事業全体の最適化につながります。
また、こうしたドライバーの行動・スキルを評価・報酬につなげる等級制度を導入している点もヤマシタの強みであり、現場発の改善が組織的に積み上がる仕組みづくりにもつながっています。
さらに、物流・生産・営業の連携を強化し、“全体最適で意思決定する”ことがコストリーダーシップ実現の条件です。「どの顧客・どのエリアを伸ばすと物流網全体が最適化されるか」「どの頻度で集配すると工場・物流双方の生産性が最大化されるか」など、物流起点でバリューチェーン全体の最適化を考えることが、事業の競争力を大きく左右します。現場のリアルを踏まえつつ、経営と同じ視点で改善テーマを選び、実行まで落とし込むことが重要です。
私は、“物流はコストセンターではなく、事業価値を生み出すレバーである”という前提で仕事をしています。回収物流という独自性と難易度の高い構造を深く理解し、現場の解像度と戦略目線の両方を持ちながら、事業全体がより強くなる物流をつくっていくこと。それが、私の役割です。
Q.最後にこのインタビューを読んでいただいた方へメッセージをお願いします。
ヤマシタは60年以上の歴史を持ちながら、若い経営陣を中心に、大きな変革に本気で挑戦している会社です。現場第一で、「どうすればもっと良くできるか」を全員で考え抜く空気があり、スピード感を持って意思決定し、実行まで進める組織文化があります。
私はまず、2030年に“日本で最も生産性の高いリネンサプライ事業”をつくるという目標に、現場とともに真正面から取り組んでいきたいと考えています。現場の人たちが誇りを持ち、安心して働ける事業をつくること。それが、私がこの仕事に向き合う理由です。
そして将来的には、リネンサプライ業界を通じて日本の観光産業全体を支えるリーダーになりたいと思っています。ホテルや病院の品質を支えることは、そこで過ごすお客様・患者様の体験価値を守ることにつながります。観光立国としての日本を裏側から支え、地域の魅力や人の移動をより豊かにしていく──そんな未来をつくっていきたいと考えています。
もしあなたが、
・現場の声を大切にしながら、事業を本質的に良くしていきたい
・データとロジックだけでなく、現場の知恵や一次情報に向き合いながら意思決定したい
・観光・医療といった社会インフラを支える事業に関心があり、長期で価値を生む仕事がしたい
そんな想いを持っているなら、ヤマシタはきっと力を発揮できる環境です。
ぜひ一度、気軽にお話ししましょう。
ここから一緒に、リネンサプライ事業を“日本一の現場”へと進化させていきましょう。
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