Release:2025.07.08 Update:2025.07.08
観光業の回復に伴い需要が急増するリネンサプライ業界。その中でヤマシタは、新工場の建設や物流の最適化、業務フローのDX化を通じて、業界全体の生産性構造を変革しようとしています。
今回は、銀行→戦略コンサル→ヤマシタというキャリアを歩み、いま現場の最前線で経営を担う千葉事業所の所長に、現場経営のリアルと当事者として戦略を実行することの手応えを伺いました。
様々な業界のクライアントを相手にする中で感じた、コンサルだからこそのもどかしさ
Q：鈴木さんは2024年6月にヤマシタに入社されたそうですね。これまでのご経歴とヤマシタへの転職理由をお聞かせください。
私は新卒で銀行に総合職として入行し、支店の法人営業からキャリアをスタートしました。
様々な世代のお客様への営業は大変でしたが、2年目には実績を出すことが出来ました。ちょうどそのタイミングでストラクチャードファイナンスの社内公募が行われたことを契機に異動し、その後約9年間をその仕事に費やすことになります。
国内外の様々なステークホルダーを巻き込みながらプロジェクトを前進させるのは非常にタフでしたが、刺激的で楽しかったなと振り返って感じますね。特に2016年に初めて私が主担当者として進めた大型太陽光発電所建設資金の融資プロジェクトにて、英語を駆使して海外の大企業と折衝を重ねたり、二回り上の経営者と膝を突き合わせて議論を繰り返し何とか完遂出来たことは、ビジネスパーソンとしての大きな自信を与えてくれる経験でした。と同時に日々多くの経営者とコミュニケーションを取る過程で「企業経営」というものに徐々に興味を持つようになり、数年後の転職に繋がります。
その後、次の転職先として戦略コンサルタントを選択したのも「企業経営についてより深い知見が欲しい」と思ったのが大きな理由です。入社をしてからは企業戦略立案や新規事業検討支援、組織再編PMO,M＆A関連の仕事に従事し、 「経営者と一体でビジネスを生み出す」というやりがいはありました。しかし、ファンド向けのデューデリジェンス（DD）で必死に分析・提案資料を作っても、「投資を見送る」という一行で却下される経験を何度も味わいました。 自ら最終意思決定を下せず、自身の分析が実行に結びつかないもどかしさを感じるようになり、新たな挑戦の場として選んだのがヤマシタでした。
Q：ご入社された際のポジションは「社長室 経営企画・事業開発責任者」だったと伺っています。
経営層とコミュニケーションは取りつつ、必要に応じて自ら現場に入り込み課題解決に取り組む…そんな仕事があったらいいなと考えて企業を探していたのですが、ヤマシタが正にそのような経験が出来る環境だということを知り、迷わず応募しました。選考の中では「経営企画でも現場の改善にどんどん踏み込んでほしい」という話もあり、机上で計画や数字だけを扱うのではなく、現場に出て課題を拾い、改善まで実行するという姿勢に強く共感しました。 現在は、より現場目線での改革の実行のために、経営企画と兼務でリネンサプライ事業部千葉事業所の所長を拝命していますが、「人員計画の達成」「P/L責任」「事業所の改善の仕組み化」など、本当にたくさんのことを任せていただいています。
Q：リネンサプライ事業部についてご紹介をお願いします。
国内のリネンサプライ市場規模は約5,000億円と言われており、私たちは現在大きな市場シェアの一角を占める地位となっています。私たちはインバウンド需要を追い風にホテルの建設ラッシュが続く2030年までが勝負と捉え、明確な戦略のもと組織一丸となって走り切ることが出来れば一気にトップの座を勝ち取れると考えています。
リネンサプライ業界はレガシー業界ということもありデジタル化・DX化によるカイゼンの余白は多分にあります。最後までどうしても人の作業が必要な箇所は残るわけですが、我々は、エッセンシャルワーカー×AIでデータを活用した高速改善、逆算行動計画、標準化徹底などにより、業界内で最も効率的な体制を構築し、価格競争力と利益率を高次元で両立させることを目指しています。
また、事業の明確な勝ち筋を描く上では3C（顧客・競合・自社）×STP（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）の分析を徹底することが非常に重要です。
例えば、シェア上位企業では多くの商品点数をそろえて顧客別に専用商品を提供していたりするのですが、私たちは「共用品」を積極的に活用することにより、安定供給や原価低減を実現しお客様への価値として提供しています。また、事業所ごとにお客様（ホテルあるいは病院・ 介護施設）や課題が異なるため、各々で勝てる部分を見極め、戦略も変えています。
2030年に売上250億円達成というのがリネンサプライ事業の目指す目標ですので、実現に向けて1つひとつ施策に向き合いながらカイゼン活動に取り組んでいます。
Q：鈴木さんはコンサル経験が長いですが、コンサルと事業会社で違いは感じましたか。
ちょうどヤマシタへ入社して1年が経過しましたが、振り返って思うのは、コンサルでの経験が生かせた場面も多々あったなということですね。特にリネンサプライ事業の事業所長を拝命した際などは、いち早く現状をキャッチアップし、目標との乖離を明確にした上でそれを埋める具体的な打ち手を考えなければいけませんでしたが、押さえるべき要点や事業の状況理解を進める上ではこれまでの経験やフレームワークが非常に生きたと感じています。もしそれがない状態で乗り込んでいたら…と思うと、考えただけでゾッとしますね（笑）
一方でヤマシタに入社してから学んだことも山ほどあります。
例えば、コンサルタント時代も現場に足を運んで「実態を知る」ことは大切にしていましたが、自分がどれだけ浅いところで現場理解を終えてしまっていたかを痛感しました。ヤマシタでは「現場・現物・現実」をとにかく大切にしており、時には自身も一緒に生産ラインに入って手を動かしながらカイゼンを行うこともあります。自分で手を動かすと眺めているだけでは分からなかったリアルがたくさん見えてくるのです。百聞は一見に如かずと言いますが、これまで私が立ててきた戦略は本当の意味で血が通っていなかったのかもしれないと深く反省しましたし、より積極的に現場に足を運ぶモチベーションにもなりました。理論や理屈も重要ですが、今はより「現場・現物・現実」のエッセンスを詰め込んで思考するように意識していますし、徐々に私のアウトプットにも本当の意味で血が通い始めてきたような気がしています。
そして何より大きな気付きだったのは、血が通う戦略がベースにあると、定量データに基づくPDCAのクオリティやスピードも格段に上がるということです。レガシーな業界だからこそ自動化・デジタル化によるデータの収集・活用によるインパクトは凄まじく、そこに血の通った戦略が注ぎ込まれることで次々とカイゼンのネタが見つかるようになりました。事業所長の中には製造業での経験が非常に長い方もいるため、複雑に絡まりあった糸を一緒に解きほぐす作業を手伝っていただくといったこともあり、多種多様なバックボーンを持った人財がいるからこそ出来るコラボレーションも各所で起き始めています。
事業部全体でみればデータの取得方法・頻度を見てもカイゼン出来るネタは山ほどありますが、一足飛びに解消することは出来ません。このような地道で中長期な視点でのカイゼン・意思決定を当事者として行うことはコンサルでは経験できませんでした。このヒリヒリ感が欲しくて私は事業会社に来たのだ、と毎日実感しています(笑)
基礎基本の徹底、当たり前の積み重ねと積極的な対話が事業成長の肝
Q：「現場・現物・現実」の重要度を再認識されたいま、事業所長として大事にされていることは何ですか。
いま会社全体として「基本の磨きこみ」にとても力を入れているのですが、これを事業部全体に浸透させることが今後の成長において非常に重要だと考えています。5Sの徹底や会社として定めている安全/品質基準の順守など、当たり前のことを当たり前に出来る環境を作り、維持していくのは非常に骨の折れる取り組みです。ですが、この努力なしに戦略の浸透、事業の成長は成し得ません。正直この点はまだまだ志半ばといったところですので、現場メンバーの力を借りながら一体となって成し遂げたいと思っています。
またこの取り組みを進めていく中で「人財こそが企業活動の土台である」ということを再認識しました。「何を今更…」と感じられるかもしれませんが、いくら素晴らしい戦略を描き、必死に伝達したとしても、現場でその戦略に則ったアクションが起こされていなければ、カイゼンのPDCAは回りません。現場で社員1人ひとりがどれだけ真面目に、そして愚直に、戦略に則ったアクションを起こしてくれるかで、会社の成長は2倍、3倍、それ以上に変わってきます。だからこそヤマシタでは「一人前採用」と銘打って、ヤマシタのバリューを体現し、早期に活躍いただけるポテンシャルのある人財を積極的に採用しています。直近ヤマシタでは採用活動を積極的に行っていますが、ありがたいことに多種多様なバックボーンを持った優秀な人財が入社してくれています。また入社後のオンボーディングプログラムも充実させているため、早期のひとり立ち・戦力化を支援するサポート体制を整えています。採用活動は事業所長のタスクにおける最重要項目の1つです。人事とも密に連携しながら、1人でも多くの仲間を迎え入れるようにしていきたいですね。
Q：改めて”事業所長”というポジションの面白さ・やり甲斐を教えてください。
事業所長というポジションは、いわば”会社経営”です。財務・人事・労務・オペレーションすべてに責任を持ち、自ら意思決定を下し、結果はP/Lにダイレクトに返ってくる。仮説を立て、実行し、検証し、改善する――その繰り返しに日々向き合います。この「自分の意思決定が、組織全体を動かしている」という実感は、他の多くのポジションでは得られないと思います。戦略を考えるだけでなく、それを現場で血の通ったものに変えていく。数字と現場のリアリティが一致する。この手応えが、ヤマシタに来て最も面白いと感じている部分です。
また戦略に血を通わせるためには、現場・現物・現実を徹底しビジネスの上流から下流まで何度も往復する必要があると思うのですが、その戦略を現場まで浸透させるには相当な時間と根気強さが必要です。何度も何度も繰り返し伝え続けることで、この接続をスムーズにできる存在を目指していきたいですね。
“経営戦略”ד現場カイゼン”、双方を高次元で両立させることが真の「経営人財」への第一歩
Q：最後にこちらのメッセージを読んでいただいた方へメッセージをお願いします。
リネンサプライ事業の国内市場は現在約5,000億円、もう1つの介護用品レンタル事業も現在は右肩上がりで成長しているものの数十年で国内市場の成長は頭打ちになることが分かっています。そのため、2050年に売上高1兆円という目標を実現させるには、海外への積極的な展開または新規事業の立ち上げが欠かせません。その上で、この目標を実現する上で重要なのは「社内にどれだけの経営人財を育成出来ているか」ということだと考えています。
私はもともと事業会社の経験もリネンサプライに関する知見も全くありませんでしたが、コンサル時代の知識や経験もフル活用しながらも、現場理解を徹底的に行い、周囲からのサポートもいただいたおかげで、今は非常に刺激的で充実した毎日を過ごすことが出来ています。手前みそですが、このような経験を積んだ人財が社内に増えれば増えるほど、ヤマシタにとってはプラスしかありません。また近年生成AIなどのテクノロジーが著しい発達を見せる中で、これをどのように事業に組み込めば事業にとって最大のインパクトを与えられるのか…など、考えなければならないことは山積しています。
いずれも前例のないチャレンジになりますが、「戦略を描くだけでは物足りない」「自分の意思決定で組織を動かしたい」と思っているのなら、ぜひ当社の門を叩いてください。
現場の泥臭さと経営数字のリアリティの両方に向き合える環境は意外と多くありません。自分の意思決定が、現場を、会社を、そして社会を変えていく。 業界の経験は関係ありません。一緒にこのリネンサプライ事業部を日本一、ひいては世界に誇れる事業に育てていきましょう。
皆様からのご応募をお待ちしております。
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