Release:2026.04.13 Update:2026.04.21
観光業の回復に伴い需要が右肩上がりのリネンサプライ業界。その中でヤマシタは、新工場の建設や物流の最適化、業務フローのDX化を通じて、業界全体の生産性改善、構造そのものの変革を実現しようとしています。
今回は、メーカー営業→BPRコンサル→FAS→ヤマシタというキャリアを歩み、いま現場の最前線で経営を担う事業所所長の山口さんに、現場経営のリアルと変革の実態や手応えを伺いました。
“日本のレガシー産業を変革したい”という強い想いが原動力
Q.山口さんは2025年12月にヤマシタに入社されたそうですね。これまでのご経歴とヤマシタへの転職理由をお聞かせください。
山口：私は新卒で機械メーカーに入社し、法人営業からキャリアをスタートしました。
メーカーを選んだのは大学で学んでいた分野で関心があったからなのですが、ちょうどその頃、様々な産業で日本企業のビジネスモデル転換の遅れや中国・韓国等の企業をはじめとする新興企業の猛追が目立っていたタイミングで、日本企業がかつて誇っていた競争力を失っていく状況に胸を痛めており、いつか自分自身がこの現状を打開できる存在になりたいと考えていたというのが大きいです。入社してからは様々な現場に足を運ぶ機会があり、その中で『製造業は現場が命だ』というのを強く感じました。その時の学びは今でも自分の中に残っています。ただ一方で、現場のいち営業マンが与えられる影響範囲にも限界を感じ始めており、より会社全体、ひいては製造業全体に大きなインパクトを与えられるようになるためには、新しいチャレンジが必要だと考え、コンサルへの転職を決断しました。
コンサル転職後は製造業のクライアントを中心に担当し、BPRや新規事業の立案など幅広く経験しました。業務寄りのポジションで入社しましたが、新規事業立ち上げのプロジェクトに早期から関わることが出来たのは非常に良い機会でしたし、自身のビジネスに関する知見・視座などのレベルが何段階も引き上げられました。関わった新規事業が無事立ち上がり、成果に繋がったときは本当に嬉しかったですね。長期間のプロジェクトだったということもあり、本当に大きなやり甲斐と自身の成長を感じることが出来た瞬間でした。
Q.非常にタフな状況を乗り越えられてきたのですね。ただこの後はFASへ転職をされています。この背景にはどのような考えがあったのでしょうか。
山口：BPRコンサルとして現場にハンズオンで介入しクライアントの課題を解決したり、新規事業を企画・立案して成果が出たりと、非常にやり甲斐を感じていたのは事実です。ただその中で、クライアントからのオーダー以外のところに目を向けてみると、実はクライアントの別の事業の方が改善余地が大きかったり、全社視点で見ると投資しようとしている事業領域が適切か言い切れない、といったケースも多々あり、そこに踏み込めないもどかしさも感じ始めていました。コンサル経験者として同じことを感じる方は少なくないのではないかと思います。
そこで、より全社戦略、かつ会社を財務諸表で捉え改善のレバーを見つける力を身に着けるべく、FASで経験を積むことを志向致ました。前職で既にマネージャー経験を積んでいたため、マネージャーとして参画させて頂く選択肢もありましたが、財務・会計の経験は多いとは言えなかったため、改めてスタッフとして入社することを決断し、現場で本当にイチから財務・会計についての理解を深めていきました。ここでは主に『事業再生』を担当し、財務分析の基礎、短期～数年内に業績回復を図る事業計画の作り方を、会計士や銀行出身のメンバーなど百戦錬磨の先輩・同僚に指南頂きながら七転八倒を繰り返す毎日でした。ここでの経験によって、財務・会計の視点で会社の状態を捉え、BPR等で現場改善し、新規事業立案によってトップライン成長を図るといった形で、自分がこれまで身に着けてきたことが1つの経営の流れとしてつながり始めた感覚を覚え、目指している姿に近づいている実感を得ながら働いていました。
Q.ヤマシタのバリューにもある“やり抜く”を正に体現されているエピソードですね。その後ヤマシタへ入社いただくまで、どのような意思決定をされたのでしょうか。
山口：FASでの経験は非常に貴重なものでしたし、この経験を経て更に自身が大きく成長できたと感じています。ここまで深くクライアントに入り込んで多方面に渡って伴走する形はとてもやり甲斐を感じていましたが、同時に、いつかは自分も『事業会社側の当事者になりたい』と思うようになっていました。経営人財として事業会社に属し、自身の意思決定で会社の成長を大きくドライブさせる経験がしたい、と。そんな想いをぼんやりと持っていた中で、偶々声を掛けてくれたエージェントがイチオシしてくれた企業がヤマシタでした。ヤマシタの掲げるビジョンにも大変共感しましたし、何よりも自身のこれまでの経験が存分に生かせる環境である点、経営陣が30代ということもありスタートアップに負けないスピード感で意思決定がされている点、そして何より『レガシー産業を変革する存在になる』という自身の想いを実現できる環境があるという点に大きな魅力を感じ、入社を決断しました。
Q.リネンサプライ事業部についてご紹介をお願いします。
山口：国内のリネンサプライ市場は昨今の観光業の盛り上がりもあって右肩上がりで成長を続けています。私たちはホテルの建設ラッシュが続く2030年までが勝負と捉え、事業部一丸となってシェア拡大を目指しています。ヤマシタのリネンサプライ事業は業界全体の成長率を上回る成長を遂げていますが、オペレーションの標準化、IT・DX化を突き詰めれば他社をしのぐ圧倒的な成長が実現できると考え、積極的な設備投資を推進中。2026年度中には業界トップ３に入る規模の新工場が稼働を開始するなど、業界トップを目指して積極的な投資を行っています。レガシーなリネンサプライ業界において、ここまで積極的に投資を行っている企業は他にありません。
それを可能にしているのは、私と同世代の30代の経営陣の存在です。業界内でも類を見ないほどの若さ、だからこそ1つ1つの意思決定も非常に早く、まるで『自分はスタートアップに来たのか？』と錯覚してしまうほどです。『こうしたら良いのでは？』という提案も、筋が通っていればどんどん取り入れられるため、とてもやり甲斐を感じられますね。
Q.現在、山口さんは事業所長と事業企画課を兼任されています。それぞれの業務や役割について詳しく聞かせてください。
山口：事業所全体の売上・利益目標の達成が事業所長の役割です。そのため営業、工場、物流、事務の責任者と連携しながら、生産性向上のボトルネックの特定、改善施策の実行と定着（仕組み化）を事業所の至るところで推進しています。
一方、事業企画課は各事業所に横串を通すための組織です。主に①事業所間の横串し管理および横断的に取り組む施策の推進、②事業所の事務業務の標準化・効率化、③集中購買機能の3つを担っています。現在1つの事業所で成果が上がったカイゼン活動を標準化し全事業所横断で導入するといった取り組みを推進していますが、そのプロジェクトのオーナーとして各事業所のモニタリングを行い、問題発生時には現場に足を運んで解決する、といった活動をしています。また、中立的な立場で、あらゆる部署に関係する施策をドライブする役割も担っているため、協働するステークホルダーが多いのも特徴です。
事業所運営の主体者としての側面と事業企画として全体を取りまとめる側面、この双方を上手く使い分けながら業務を遂行することは正直簡単ではありません。ですが、事業所長としての役割に収まらない裁量を与えられているからこそ出来る価値もあると考えています。例えば、現在私の管轄事業所で、事業所全体の更なるオペレーションの安定化を目指して人員配置や組織設計の見直しを行っているのですが、それを推進するにあたっては、全体の業務フローはもちろん、メンバーごとの担当業務が何か、誰に負荷が掛かっているのか、ひいては、メンバー同士の相性（連携がうまくいっているかどうか、衝突が頻繁に起こっていないかなど）もしっかり把握しなければなりません。サステナブルなオペレーション設計を実現するためにはそのような一次情報が何よりも重要なため、積極的に現場に足を運び、多様なレイヤーから情報収集を行うことで、解決の糸口を見つけていきたいと考えています。更にこれを『1つの事業所』の成功事例として完結させず、『組織全体』の成功事例まで昇華させることが私の存在意義です。
管轄事業所の改善と並行して更に大きな『全体最適・標準化』を推進することはとても難易度の高い取り組みですが、これを成し遂げた先には、きっと私の理想とする『レガシー産業を変革する人財』への道が続いていると確信しています。
Q.これまでの経験が生きたな、と感じた場面はありましたか。
山口：むしろ、幸いなことに入社してから『これまでの経験が生かせない…』と悩んだことが1度もありません。これまで経験してきたPL分析や事業計画の作成、BPR、機械設備への理解、といったすべてをフル活用したいと思って入社しましたが、存分にそれらを生かす環境に恵まれていると感じています。
その中でも、特に『この経験が生きている』と感じたのは、やはりBPRコンサルかなと思いますね。ヤマシタは『ハンズオンで現場に入る』ことを非常に大切にしており、部下から情報が上がってくるのを待つのではなく、自分の足で現場を歩き、1次情報を自ら取りにいくことを重視しています。この考え方はBPRも全く同じで、新たに設計した業務プロセスを『絵に描いた餅』で終わらせないようにするためには、現場と誠実に向き合い、正しく情報収集を行った上でボトルネックを特定し、現場の協力を得ながら浸透を進めていく必要があります。ヤマシタの事業所長は経営～現場まであらゆるレイヤーの視点が求められるため、全体最適の視点も持ち続けながら、担当者が使っているExcelシートの設計、どのタイミングでどこのセルに何を見て何の情報を入れているのかまで把握し、メンバーと協働しながら『どうすればもっとやりやすくなるか』を考えるような解像度で施策を実行していく必要があります。そのような点において非常に相性が良く、私自身もやりやすさを感じています。
直近でも、工数がひっ迫しているチームの業務改善を行い、業務の偏りの解消と残業時間を20時間削減することが出来ましたが、これを推進するにあたっても、当該チームの一日の時間帯ごとの業務の流れ、顧客対応の内容、担当者1人1人の負荷状況、得意/不得意等まで考慮できたことで、簡易に実施出来て成果も出る施策を打つことができました。
Q.入社してすぐにこれだけの成果をあげられているのは素晴らしいですね。
山口：BPRは現場メンバーの理解・協力があってこそ成り立つものです。そのような意味では、入社前に思っていた以上に、ヤマシタの現場は『変化することに対する理解・柔軟性が高い』というのは大きな特徴かもしれません。BPRコンサル時代は、正直、クライアントの要望に100％コミットしたアウトプットを提示しても、『それをしたら○○さんの仕事がなくなってしまうのでNG』『（クライアントの）お客様の言うことだから変えられない』といった回答をもらうこともあり、制約の多さや硬直化した組織に変革を与えることの難しさを何度も味わってきました。その点ヤマシタは、業界最先端の取り組みを積極的に行ってきたこともあり、現場メンバーにも『変わることが当たり前』という考えが浸透しているように感じています。もちろん、変化に慣れているからと言って現場を巻き込むプロセスを蔑ろにしても良いというわけではありません。コンサルによくある『あるべき論』を振りかざすだけでは現場を巻き込んだムーブメントは起こせません。事業所長として積極的に現場に足を運び、現場の目線に合わせて1つずつ噛み砕きながらすり合わせし続けることが、結果的にPLの更なる改善に繋がると確信しています。また標準化施策は、立案するだけではなく、各事業所に浸透・定着されて初めて達成となります。この部分は事業企画として、事業所によって状況が異なる中でどのようなボトルネックがあるのか、どうすれば浸透が進むのかを各事業所長やそれぞれの現場メンバーと協働しながら推進していく所存です。
Q.最後に、ここまで読んでくださった方々へのメッセージをお願いします。
山口：ヤマシタでは2030年の長期ビジョンの実現、そして2050年に売上高1兆円という目標達成に向けて全社一丸となって取り組んでいます。これを実現するには既存事業の更なる成長はもちろん、新規事業を次々と立ち上げ、社内の経営人財に活躍してもらうことが何よりも重要です。
私がヤマシタに入社してよかったと感じているのは、リネンサプライ事業部の事業所長という仕事には、経営人財が扱い得るあらゆる変数が詰め込まれているということです。若いうちからこうした経験ができるのは大変刺激的です。日々刻々と変化する事業所運営を高水準で安定稼働させることは非常に難易度が高いですが、これまでの経験を生かして事業会社でPL責任を持って活躍したいと考えている方にとっては、正にうってつけの環境と言えるでしょう。
リネンサプライ事業部の成長戦略は、構想自体は描けているものの、それを担うことの出来る経営人財が現時点ではまだまだ不足しているというのが現状です。2026年度では新たに関西事業所が稼働を開始する予定ですが、その後も積極的な設備投資は継続していく予定のため、入社後も活躍の場は益々増えていくでしょう。
AIなどのテクノロジーが更に発展をしていくこれからの時代を、日本のレガシー産業を変革する第一人者として、共に成長していきませんか？現場の泥臭さと経営の視座を兼ね備えた経営人財こそが、これからの日本をリードする人財であると、私は確信しています。業界の経験は関係ありません。私たちと一緒にリネンサプライ事業を、そしてヤマシタという会社を、日本、そして世界に誇る会社にしていきましょう。
ご応募いただけることを、心よりお待ちしております。
